Ноам Вассерман – професор Гарвардської школи бізнесу. Понад 10 років займається дослідженням в сфері стартапів. Розробив і викладає курс «Дилеми засновників», за що був удостоєний премії HBS та премії «Інновація року-2010» від Академії менеджменту.
Ноам є одним з трьох засновників фонду Кауфмана, який надає стипендії молодим бізнесменам. Він неодноразово виступав для членів YPO (YoungPresidents Organisation) – глобальної мережі молодих керівників, що начисляє приблизно 24000 учасників в більш ніж 130 країнах.
Сформувати команду – найважливіший етап створення нового бізнесу. У більшості випадків саме «проблеми між людьми» призводять стартапи до кризи, а й іноді – до краху.
Ця книжка дає системне рішення, що дозволяє побудувати бізнес та стійкому фундаменті та підвищити шанси на успіх.
Книжка «Дилема засновника бізнесу. Як попередити помилки й уникнути їх під час створення стартапу» допоможе розв’язати питання, які важливі для кожного засновника компанії. Вона допоможе відповісти на запитання, які задають собі всі новачки і які варто розглянути на самому початку шляху до успішного бізнесу.
Придбати книжку «Дилема засновника бізнесу. Як попередити помилки й уникнути їх під час створення стартапу.» вже зовсім скоро можна буде в нашому інтернет-магазині.
Ознайомитися з уривком можна нижче:
АРУГМЕНТИ НА КОРИСТЬ ЗАЛУЧЕННЯ ЗАСНОВНИКІВ
Попри безліч причин створювати стартап самостійно, багато засновників вирішують сформувати команду співзасновників*. Їхні мотиви мають як матеріальний, так і нематеріальний характер. Матеріальний складник, який може принести співзасновник, містить три види капіталу. У 2 розділі ми вже говорили, як три види капіталу впливають на рішення про доцільність підприємництва. Такі самі міркування беруться до уваги і в цій ситуації.
Якщо головний засновник не має потрібних зв’язків, співзасновники, що мають такі зв’язки, можуть стати в пригоді.
У галузях із високим рівнем конкуренції, а також у тих, де перевагу мають перші учасники ринку, збільшується попит на співзасновників. За даними панельного дослідження динаміки підприємництва (Panel Study of Entrepreneurial Dynamics, PSED), близько половини компаній у малому бізнесі створено засновниками-одинаками, проте у сфері високих технологій і біомедичному секторі цей показник, за моїми відомостями, становить менш ніж 20 %, і на те є свої причини5. Мій масив даних говорить про те, що третина головних засновників залучає одного співзасновника і лише близько 10 % команд мають у складі п’ять і більше осіб, як показано на рис. 3.1
Тім Вестерґрен урахував вимоги до трьох видів капіталу в ході створення Pandora Radio. У 1999 р. він запропонував скласти перелік ознак музичних творів, що дозволяє обирати музику з урахуванням смаків покупців. Тім закінчив Стенфордський університет, де вивчав політологію, після чого 11 років писав музику до кінофільмів і виступав у рок-гурті. Він добре знався на музиці, мав певний досвід продажів і управління, встиг створити фінансову «подушку безпеки» і знав багатьох музикантів, які могли допомогти в систематизації музичних творів. Але в нього ніколи не було «справжньої» роботи.
Тім розумів, що йому потрібні помічники. Він був погано знайомий із технологіями, які дозволяли б реалізувати його ідею, і ніколи не займався бізнесом. Йому було конче необхідно знайти співзасновників із людським капіталом, який допоміг би компенсувати прогалини в його знаннях та досвіді, соціальним капіталом для найму співробітників із немузичного середовища, а також потенційних інвесторів, які мають грошовий капітал.
Навіть володіючи необхідними навичками, зв’язками та пасивним капіталом, головний засновник може дійти висновку, що йому не впоратися самотужки. Якщо він спокуситься зробити все самостійно, це, найімовірніше, знизить результативність підприємства.
Обсяг робіт у процесі створення компанії майже завжди виявляється значно більшим, ніж розраховує засновник, і йому може просто бракувати часу для несподіваних справ. Якщо життєво важливі рішення приймає людина, котра падає з ніг від утоми, — від цього постраждає стартап. Джим Тріандіфлу згадує, як на ранньому етапі існування його стартапу Ockham Technologies він намагався розробити всю лінію продуктів для IBM з допомогою свого єдиного партнера Майка та групи консультантів: «Ми намагалися закип’ятити океан. Збиралися створити шість програмних модулів за шість місяців».
Водночас особисті переваги та психологічні потреби головного засновника можуть переважати над матеріальними чинниками:
засновникові сформулювати й удосконалити ідею. Вівек Кхуллер залучив як співзасновника Саурабха Міттала, який навчався разом із ним за програмою MBA, і з його допомогою відшліфував свою бізнес-ідею. Вівек і Саурабх довго обговорювали прибутковість Smartix і моделі ціноутворення, плануючи, скільки коштів їм доведеться залучити і як вони їх використовуватимуть. Така співпраця була улюбленим стилем роботи Вівека.
СКІЛЬКИ СПІВЗАСНОВНИКІВ?
Вирішивши залучити співзасновників, засновник має визначитися з їхньою кількістю. Кожен новий співзасновник збільшує витрати на координацію і знижує ефективність роботи команди, — про це пише Стінчкомб, підкреслюючи, що зайві люди підвищують небезпеку дублювання функцій і конфліктність у команді7. На рішення про кількість співзасновників впливає і мотивація головного засновника: прагнення до контролю може скоротити кількість співзасновників, а прагнення підвищити вартість стартапу — привести до збільшення команди. Наприклад, у команді FeedBurner серед чотирьох людей два засновники радо зосередилися на власних функціях, а Дік і Стів, які приймали разом з ними чимало суттєвих рішень, витрачали багато часу на суперечки щодо своїх ролей і сфер відповідальності, доки стартап розрісся настільки, що Стів зміг спокійно зосередитися набізнес-розробках. Так само важлива налаштованість головного засновника: якщо він хоче все контролювати, то братиме менше людей у співзасновники, а бажання нарощувати цінність стартапу, навпаки, збирає велику команду. Кожна нова людина додає в комунікаційну мережу нові вузли, уповільнює процес і знижує рівень матеріального стимулювання.
Тому кожен новий співзасновник повинен додати щось важливе, — наприклад, заповнити прогалини в людському капіталі або знизитинадмірне навантаження на інших засновників. Іншими словами, додати більше цінностей, ніж втрачається з появою нового члена команди.
У ході створення UpDown — соціальної мережі для дрібних інвесторів — головний засновник компанії Майкл Райх включив у команду співзасновників своїх однокурсників, але їхній досвід, навички та зв’язки були схожі на його власні, тому з часом йому довелося запросити до співпраці програміста Фука Чуонга, який став відповідальним за розробку продукту. Майкл міг би уникнути непорозумінь, спричинених розподілом ролей і акціонерного капіталу, якби запросив лише Фука — єдиного, хто був насправді потрібний для реалізації його ідеї.
Засновники часто недооцінюють витрати й труднощі, пов’язані з залученням кожного нового члена команди. Як зауважив один підприємець, вони не розуміють, що «зі зростанням кількості співзасновників складність зростає експоненційно». Також вони перебільшують цінність, яку додають стартапу нові люди. Головному засновникові треба усвідомити потенційні ризики та проблеми, які можуть виникнути зі збільшенням числа співзасновників. Докладніше на цьому питанні ми зупинимось у 4–7 розділах.